1、销售的本质

销售的本质是“种地”，既要关心什么是变的，更要关注什么是不变的。

1、种地的关键是开荒和提高亩产，销售就是开发和提高终端的单产。然而看似简单，实际上将销售做到和种地一样奖罚分明并非易事。销售上常常困扰从业者的一个问题就是“新品难推”。

2、把营销的基本规律背下来简单，但要养成习惯、思维模式和行动却非易事。营销的关键词有三个：需求、产品或服务、交换。

3、专业化营销是包括专业化营销思想（体系化建设）、专业化营销队伍（组织化能力提升）、专业化推广（专业人才选拔、培养）、专业化营销管理（科学的市场营销计划和预算系统）等在内的一个完整的营销体系。

4、SWTO分析、波士顿矩阵、二八原理、STP战略等等基本原理和工具烂熟于心的同时还要活学活用。

比如STP战略讲的是市场细分，目标市场选择和定位。市场细分的目的是发现和选择市场机会，进而确定目标市场并进行定位。

标准的市场细分做法是：收集一组变量的数据，然后根据这些数据划分市场。市场细分是一个创造过程，当我们发现一个创造性的市场细分的新方法时，新的细分市场就诞生了。

市场领先的地位并不取决于市场规模，而取决于市场界定，市场细分是渐进的，目标市场是变化或逐步增加的。

5、外部环境稳定的情况下，省区销售经理的所有职责都围绕着一个核心——销售结果。销售资源配置如何，销售计划和组织实施是否合理等等，销售结果是最有效的体现。问题的关键在于：用什么来反映“销售结果”。

特别是在多品种销售情况下，怎么来综合评价“销售结果”，是用“销售额”还是“毛利”？如果用“销售额”，怎么设定不同品种的系数、以便充分体现“重点核心产品”“常规产品”“辅助产品”的不同，进而有所侧重？考核周期如何设定？销售费用顺延如何规定？

根据笔者多年的经历和观察，内资处方药企业在销售结果方面取得成效较好的是扬子江、丽珠、步长、济民可信、科伦等。

以丽珠为例，丽珠在2004年以前是外企的纯预算制、纯自营模式；2005年丽珠营销公司开始全面进行以“预算制下的医院经理负责制”为核心的营销改革，并单独设立第三终端销售试点队伍（时称农村工作部）；2006年，在行业遇冷的背景下，丽珠获得了销售和利润的大丰收。

丽珠模式用一句话概括就是：初期是在外企自营预算制的基础上，学习扬子江、步长两家企业经验的基础上形成的。这些年来，沿着这条主线，结合自身的具体情况和研发管线布局，丽珠营销体系日臻完善、健全，已经相当成熟，成为企业重要的核心竞争力之一。

“一管就死，一放就乱”其实完全是可以避免的。正如被誉为日本经营之神的稻盛和夫所说：“制度性的授权”与“可量化的授权”并用，才能充分发挥受权者的个性，实现人才能力的释放。

2、临床用药销售转向专业化推广

临床用药销售向专业化推广转型。产品临床价值主要体现在产品的有效性、安全性、经济性和社会属性四个方面。专业化推广包括：学术推广（医学性推广）和品牌推广（非医学性推广）。

学术推广必须是在合规框架下，基于证据的学术推广。品牌推广也就是现在常说的“项目型营销”——即由过去传递自己的产品优势到与客户建立战略合作，成为客户的顾问，通过发展客户的竞争力，从而解决销售障碍，从产品准入到项目准入。

以患者为中心，以回归药品在疾病诊治中的治疗学地位为主旨，在合规的前提下强化准入，有计划、有步骤地实施营销模式转型，才能落地专业化学术推广。

打造专业学术推广能力，必须建立强大的医学事务部，并使医学事务部与市场部紧密结合，制定、开展医学证据和医学策略指导下的市场策略和推广活动。

专业学术能力可以概括为两点：

第一点是基于证据的准入。证据包括：循证医学疗效证据（有效性）、安全性证据、循证药物经济学证据（性价比），以及作用机制清晰、靶点明确、活性成分清楚、质量可控等证据；准入包括：专家共识、用药指南，临床路径、处方集（全国、各省），国家卫健委“国家xxx科医学质量控制中心”KPI，以及医保和基药等目录准入、国家和各省的价格谈判等。

第二点是拥有一支训练有素、数量足够的MSL（医学联络官）和专业化医药代表队伍，有效地开展以下三个方面的工作：与KOL（关键意见领袖）和处方医生、临床药师的有效沟通；在合规基础下，基于证据的地面学术推广、结合大数据的新媒体推广、KPI管理、专家网络建立与维护等；在药品风险管理体系下，持续的安全性检测、警戒及不良反应处理，安全合理用药培训等等。

专业学术能力的打造和培养是一个持之以恒的过程，需要数量和时间的积累。

3、最终实现医学驱动增长

建立强大的医学事务部，从医学策略的思考路径中寻找“蓝海”，通过医学洞见——医学策略——医学实践三步曲，真正实现医学驱动增长。

从商业思维转向医学思维——商业思维重点考量的是策略、市场占有率、业务增长、客户关系、活动执行、拓展。医学思维的关健词，第一是知识（医学信息等）；第二是临床洞察，也就是对客户的洞察；第三是数据生成、数据沟通；第四是新媒体；第五是合规。

从医学策略的思考路径中寻找“蓝海”，要求药企的营销体系从疾病出发，以疾病为核心、以患者为中心。

然后分析目前治疗现状是什么样的？什么是主要的信息来源？是否存在未被满足的医学需求？目标医生是哪些？目标医生行为、想法分析，主要考虑的患者群体是哪些？哪些患者人群需要优先考虑？哪些不是？为什么？我们的产品会给他们带来什么益处和可能的风险？我们有哪些数据？如果缺乏、如何解决？我们打算做哪些医学活动（研究、发表文章、活动）？重要的合作方是谁？如何安排我们的这些活动？完成我们的工作所需的资源（人、钱）如何计划？

从医学策略的思考路径中如何寻找“蓝海”？

举例，比如脑卒中是危害人们身体健康的一大疾病，但目前各种指南、临床路径等对脑卒中的阐述，都是研究如何降低脑卒中的致残率。脑卒中致残，这其中有没有盲点？研究发现：降低脑卒中的复发率，才能从根本上降低脑卒中的致残率，这就是找到了一个医学上的盲点。

如果一个产品经过循证医学研究发现能够降低脑卒中的复发率，这就是寻找到了一个“蓝海”。从医学出发，分析目前的治疗现状，找到未被覆盖的盲点，通过合规、科学的医学活动，进行数据沟通、生成证据，从而树立产品在临床医学中不可或缺的治疗学地位，这种思维非常重要。

4、另辟蹊径做好OTC营销

随着国家医药政策改革，OTC市场不断升温，市场竞争更为激烈。在新的市场环境下，如何另辟蹊径做好OTC营销是占领市场的关键所在。

0TC品牌化，品牌建设是0TC营销的核心与关键(包括终端落地)。建立品牌就是要进入消费者心智，打造差异化、重组消费者认知、升级商战思维是0TC营销的必修课。

无论是“处方药企业0TC化与药店的处方化”，还是“处方药重病症、疗程，0TC重人群”，亦或是“连锁药店从高毛到品牌共建再到药事服务和慢病管理”，一句话：0TC营销和快消品一样，必须以消费者为中心，万变不离其宗。

未来OTC成功的关键三要素是：好的产品组合、强大的品牌建设和地推队伍。

药企是否拥有一支强大的地推队伍，主要看三点：

首先，0TC营销队伍在正确经营理念和经营价值观指导下的规划、策划能力：以药品疗效为基础，以患者为核心，以品牌价值为目标，以市场增长为靶点，展开系统的市场分析、产品规划、策略制定、后续研究、证据生成、信息传播、专家网络、品牌建设、活动设计及执行等。

其次，商业渠道的架构设计、优化和管控能力。

再次，与重点目标区域、重点目标终端相匹配，一大批训练有素的专业地推代表，以及包括重点目标终端管理、市场督导(定期抽查)、终端动销动态监测系统等在内的一整套、完善的0TC销售运作和管理体系。

无论是处方药，还是OTC，都需要高效整合区域优势市场资源，多产品全渠道多模式布局和驱动增长。

5、在实践中不断学习

圈层边界，既是护城河，也是限制。能跳出自己圈层做事，才是真正的狠人。

如果你们所在公司有咨询项目或成立了专门项目，建议积极、主动参加——从业内优秀公司、咨询公司和顾问那里学习、提升。

当然，更重要的是在实践中学习。比如尝试破解处方药企业销售省区管理难题。

在销售省区管理上，每种模式都各有优缺点。纯预算制，总部集权管理，严格执行公司费用预算制度，最大的优势是执行力较强、利于大规模作战，劣势是前期固定投入大、人员的能动性弱一些；销售费用小包制，比较灵活、固定投入少，但可能缺乏控制力、凝聚力和执行力。核心在于根据所在企业自身的实际情况“去粗取精”。

再比如在集采大环境下，供应链建设是药企深度降本增效的最主要路径。

近二十多年来，我国医药物流发展迅猛，绝大多数医药商业企业的物流设施和技术有了长足的进步，特别是国药控股、九州通等一大批主流医药商业公司的物流系统，从全国各个行业来看均属先进水平。然而，毛利率相对较高的制药企业，近二十多年来供应链建设却一直明显落后于其他快速消费品制造行业。

华为、京东、美的、海尔等企业已基本实现了从传统供应链向数字化供应链的转型。然而包括许多“百强”药企在内，很多药企至今尚未建立起传统的供应链系统，仍停留在分散、各自为政的物料管理、仓储管理、商务分销上，没有一个统一的供应链管理部门。

然后带量采购之下，倒逼药企“干毛巾也要拧出水来”。原辅包材集中招标采购、提高成品率或一次合格率，降低库存等等，然而供应链对药企制造成本的影响，比制造系统本身的影响要大得多，需引起重视。‍

面对急剧变化的市场环境，医药人要挺起胸膛，苦干实干、善干巧干，不畏困难、勇攀高峰，愿你我所有的努力都能开出耀眼的花。

责任编辑：白芨

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