上周，阿斯利康CEOPascalSoriot刚过完他的65周岁生日。

在此前后，两件大事被宣布，一是PascalSoriot成功涨薪12%，二是他需要带领阿斯利康实现下一个十年目标——800亿美元销售额。

戏剧性的是，去年，关于Soriot即将拍屁股走人的传闻还满天飞，就在几个月前，路透社等媒体还在就离职传闻猜测，谁会是Soriot的继任者。

是创造超35%销售额的肿瘤学研发执行副总裁SusanGalbraith？还是负责肿瘤业务商业战略的DavidFredrickson？又或者是首席财务官AradhanaSarin，还是早已叛跳到竞争对手GSK的LukeMiels？

以上候选者，都未必能带来比PascalSoriot更高的价值。这位曾拯救了阿斯利康的热血「青年」表示，65岁还是拼一拼的年纪，自己不会在「肿瘤学及其他领域发生这么多事情的时候退休」。

不仅不退休，Soriot还想要证明给股东看，他将再次开启阿斯利康新纪元。

1、薪酬辩论

离职传言仍在发酵之时，今年开年，围绕Soriot的最火热的话题是薪酬问题。

就像2017年那次，有报道称他将被以色列制药公司梯瓦挖走，紧接着几个小时都联系不到他。虽然他最终留在了阿斯利康，但此后薪水大幅上涨。

这一次涨薪辩论，最重要起因是，Soriot提前实现了他在2014年放出的「豪言壮语」——十年后让公司年营收突破450亿美元。

当然，从现在的增速来看，他的信心是有道理的。仅仅今年第一季度，阿斯利康的销售额就已轻松超出预期——新财年前三个月的收入增长17%，达到127亿美元，高于预期的118亿美元，公布当天公司股价应声立涨超6%。

2月，阿斯利康提出了Soriot的最新薪酬提案以嘉奖其卓越贡献——将向PascalSoriot支付高达1870万英镑（约合2387万美元）的年薪。相应的，Soriot需要达到一系列目标，包括新药批准、每股收益和总销售额，才能获得今年业绩的最高金额。

Soriot用了十年左右，让阿斯利康转变为富时100指数中仅次于壳牌的第二大公司，这位CEO去年赢得了1690万英镑（约合2158万美元）的报酬，是蓝筹股指数中薪酬最高的CEO之一。

GlassLewis和ISS等股东对涨薪提出异议，他们的理由是——Soriot的收入已经超过了一些欧洲大型制药公司的管理者，比如欧洲市值最高的诺和诺德CEOLarsFruergaardJørgensen，去年仅获得了6800万丹麦克朗（780万英镑）的报酬。

这并非是股东第一次对薪酬提出质疑。2014、2016、2018，每两年都会有近半股东对Soriot的薪水表示不满。

上一次是阿斯利康2021年度会议上，GlassLewis和ISS的强烈建议股东们反对每三年制定一次薪酬计划的提议，最终该提议收到约40%的反对票。

不过，这一次Soriot有更加强力的支持者，首先就是阿斯利康董事长MichelDemaré。他坚持为Soriot对企业的贡献，以及最新的薪酬提案辩护。

他告诉媒体，如果这一薪酬真的太过分，那阿斯利康已经做好了承受「重大批评」的准备，因为如果Soriot在美国药企，显然可以赚得更多，「礼来CEODaveRicks2023年的薪酬为2660万美元」。

2012-2023阿斯利康和竞争对手的股东投资回报情况（图源：路透社）

相比其他竞争企业，Soriot使阿斯利康为股东创造了更多的回报，远远超过了「欧洲和全球同行的平均水平」。

另外一位大股东Jain指出，Soriot改变了阿斯利康的命运，扭亏为盈，「但作为CEO薪酬严重偏低」。挪威银行投资管理公司也赞成增加Soriot的薪酬。

最终，ISS等股东在这场辩论中落了下风。但他们坚持称，在与美国同行保持竞争力的情况下，应就英国的薪酬标准进行进一步讨论。

虽然Soriot本人并没有对涨薪辩论公开表态，但他表示CEO的职位「需要有竞争力的薪酬，很多人才实际上都在（美国）」。他补充说，「我还打算在这里待一段时间」，离职传言不攻自破。

这场争议最终以Soriot涨薪成功而落幕。但一些股东还想要更多更宏伟的承诺。

于是，Soriot提出，下一个十年销售额还能再翻一倍，实现年收800亿美元。

2、热血中年

稍年轻时的Soriot，与他所欣赏的少年很像——15岁发起气候罢课运动的瑞典女孩、激进派活动家GretaThunberg，他们都目标明确、勇敢、擅长鼓舞人心，且口气不小。

他在巴黎郊区长大，十几岁时几乎每周都会打架，《金融时报》称青少年时期的Soriot是「巴黎街头霸王」。

但他自己说，「这并不是什么值得骄傲的事，但身处于（被欺负）的环境，必须为自己、为团体挺身而出」，挨打就要团结起来，打回去。

这股血气方刚的叛逆劲头，以及让团队找到目标感、并为之热血投入的「神奇」的带动力，在五十几岁的Soriot身上依然存在。

2012年，PascalSoriot被邀请管理阿斯利康。

彼时，阿斯利康管线中的支柱产品——治疗高胆固醇的Crestor、治疗胃酸反流的Nexium、抗精神病Seroquel药物，都面临专利到期。华尔街分析师预测，专利悬崖将使阿斯利康年销售额在五年内蒸发170亿美元。而阿斯利康并没有能接替顶上的新产品。

雪上加霜的是，阿斯利康整个团队士气低迷，谈复兴、谈崛起，看起来都遥遥无期。Soriot显然是来救火的。

挽救阿斯利康的第一项工作，就是收回前任CEO用来回购股票的数十亿英镑资金，把它们全部投入药品研发。而其他高管对此表现出信心不足，说「很难成功」，因为「科研团队不够好」。

Soriot不这么认为，他发现「公司有很多非常优秀的员工，但整个组织都不知道自己到底要往哪里走」，而且「对如何扭转局面缺乏清晰的认识」。

他相信「内生热情」的驱动力。先尝试恢复了一种已暂停的创新抗癌药物的研发——此前暂停是由于商业团队质疑其市场前景。Soriot推测，肿瘤药物面临的竞争相对较小，应优先集结在肿瘤药物的研发上。同样重要的是，科研团队对该药物充满热情。

科研团队因恢复研发这件「小事」找回了「价值感」。而这款药物就是现在的Lynparza，2023年为阿斯利康贡献了28亿美元的收入，在所有产品中排名第三。

「应该去激励人们取得切实可见的成就，而不是对着科学家说我们要实现多大的市场和多高的股价，他们不在乎。」Soriot认为，首先是让员工找到自己的目标，然后再回到建立公司的集体意识。此后，他还将包括AI在内的信息技术引入到药物研发中。

PascalSoriot正打算就此大展拳脚，展开一番新事业。

转折意外降临，2014年，辉瑞对阿斯利康发出了收购邀约，收购价不断抬高，从开始的588亿英镑到最终的694亿英镑。

这一报价高出其市值的50%，阿斯利康的股东们对收购抱有相当期待。

新来的Soriot却坚持反对。他经历过几次大规模收购，在美国亲眼见识过安万特和赛诺菲合并，也亲身参与了基因泰克被罗氏收购后的建设，他认为，当时的阿斯利康，很难应付收购带来的文化冲突。

他声称，这笔交易将拖延「救命药物」的上市进程，这一说辞激怒了辉瑞的高管。虽然两年后神速推出的肺癌药物Tagrisso，几乎印证了Soriot并不是在找借口，但当时大多数人都对他抱有怀疑。

不过，这场收购风波反而催化了阿斯利康内部团队的动力。意气风发的Soriot拿出战斗姿态，为了取得董事会的信任，先立一个Flag——10年后让阿斯利康销售额突破450亿美元。

3、漫长的等待

分析师预测，阿斯利康2023年时至多能实现340亿美元或370亿美元的销售额。Soriot兑现诺言的过程显然要困难得多。

随后几年里，阿斯利康的股价远低于辉瑞在2014年给出的收购价格，扭转阿斯利康命运的重磅炸弹产品依然看不清楚。

「销售下滑的时间，比我来阿斯利康的时间还要长。」在总结2018年业绩时，PascalSoriot曾这样说。

砸钱押注并不算难，难的是断舍离。

PascalSoriot主张出售手头正在缩水的筹码——Seroquel和Nexium等曾经备受推崇的品牌，以筹集资金专注于那些具有更大增长潜力的品牌。

分析师TimAnderson认为，这种战略难免会给外界一种「做账」的印象，但确实是减轻产品下降负担的必要步骤。挑战信任关系的是，这一策略还要求投资者容忍多年的收入下降，还得相信Soriot「恢复增长」的承诺。

2017年，该公司曾寄予厚望的肺癌新药组合在临床试验中失败，使阿斯利康的市值蒸发100亿英镑，该集团的命运似乎达到了最低点。

神奇的是，拐点出现在2018年，阿斯利康又恢复了增长。

2012年和2018年阿斯利康销售前10的产品（图源：BioPharmaDive）

2019年，肺癌药物Tagrisso成为阿斯利康最畅销的产品，超过了Symbicort。虽然Tagrisso的销售额仍然远远落后于Crestor的高峰期，但该药物的优势在于它是靶向肺癌适应症的首选药物，与Crestor相比，需要的销售和营销资源要少得多，Crestor则需要在激烈的大规模心脏病环境中与辉瑞的立普妥竞争。

与此同时，Lynparza已成为治疗卵巢癌和乳腺癌等疾病的药物类别中的FIC药物。Lynparza成为与默沙东合作的焦点，2018年为阿斯利康带来了16亿美元的预付款。

阿斯利康产品销售增速显著。2019年，由Tagrisso、Imfinzi和Lynparza为首的肿瘤产品，创造了接近重磅炸弹的Crestor的销售额，超过60亿美元。

这一年，大型药企的估值平均上涨了6%，阿斯利康一跃上涨30%。而Soriot，成为《哈佛商业评论》全球100位最佳CEO的名单中，上榜的唯二药企高管之一。

当时阿斯利康160余个临床研究项目中，60%以上都集中在癌症领域，因此，阿斯利康贴上了「著名抗癌制药商」的标签。WolfeResearch分析师预测其收入增长将「持续到2028年」，投资银行Cowen补充，「阿斯利康在2018年至2024年期间的增长将领先于所有制药公司」。

4、「过度承诺」

2020年夏天，Soriot担任阿斯利康CEO的八年后，如日中天，这家公司股价上涨了200%。

COVID-19塑造了这些大型MNCCEO的共同记忆，Soriot开始面临和辉瑞CEOAlbertBourla类似的状况。

疫苗注射到数百万人的手臂上，Soriot却因其分销和数据争议而不断受到批评。自当年7月开始，阿斯利康股价下跌，到第二年3月已经跌超五分之一，落后于十几家规模较大的竞争对手。

美国数据和安全监测委员会对阿斯利康公布的疫苗数据提出异议，明确暗示他们排除了最新数据，夸大了业绩。

Soriot负责处理这场公关危机。他先是口头妥协了，称预防COVID-19感染的有效性仅略有下降，从79%降至76%，但预防重症和死亡的成功率仍为100%。

这并未使阿斯利康获得更多喘息的机会，下一场辩论接踵而至。

该公司不小心已卷入欧盟与英国脱欧的政治斗争，欧盟官员暗示，阿斯利康在意大利的一家工厂储备了2900万剂疫苗以供销往海外，而当时欧盟国家没有足够的疫苗可用，这引发了人们的愤怒。

阿斯利康的辩解在政治议题的影响下，略显无力，他们只好说大部分剂量就是运往欧盟的。

身处舆论中心的Soriot，危机未停。

大多数疫苗、特效药提供者，都会在某一天开始被斥责「发国难财」。而阿斯利康和Soriot的经历不完全相同，在这之前他们先被股东大斥，理由是Soriot不顾销售额，动员公司「在大流行期间以成本价大规模提供疫苗」。

有多便宜呢？

同期的Moderna疫苗每剂单价25-37美元，辉瑞和BioNTech的疫苗单价19.5美元。阿斯利康和牛津大学合作研发的COVID-19疫苗对外单价为3-4美元，一杯奶茶钱。

在2021年COVID-19疫苗最火热的第一季度，阿斯利康交付了约6800万剂疫苗，销售额仅有2.75亿美元。难怪股东对其不满。

同时，尽管几乎没有疫苗经验，但Soriot仍承诺，阿斯利康的产量将比任何其他公司的疫苗更多。

2021年3月以前MNC新冠疫苗交付情况（图源：Airfinity）

有人说，PascalSoriot的「乐观」拯救了2018年以前的阿斯利康，但实现承诺的「质量」是他的弱点。

在COVID-19大流行中，这一点尤为明显。一些人认为，Soriot在疫苗生产的数量和时间表上「过度承诺」了。

2021年2月，Soriot会见欧盟官员时，承诺在第二季度总共提供1.5亿剂疫苗。3月，这一目标被削减到7000万，销售额目标也从最初的1.2亿欧元成倍削减。这使一些欧盟官员认为Soriot「并不可靠」。

虽然面临诸多争议，但Soriot并没有被董事会解雇。大多股东还像此前漫长的等待期时一样，相信Soriot的判断。

5、松弛感与减法运动

时刻紧绷的管理者并不少见，很多人试图凭借这样的外部形象，给下属员工留下「可靠」的印象。法国人Soriot却靠「松弛且高效」的特质，被投资者和员工喜爱。

他对《纽约时报》记者说，COVID-19爆发以来的12个月，是他做CEO以来最艰难的时期，早中晚不停穿梭在美国、欧洲和澳大利亚之间。唯一能抚慰他的伙伴，是他的猫咪Daisy。

外媒这样描述他的形象，「身材匀称，一头黑发，梳得整整齐齐」，周末的消遣是骑马和骑自行车。Soriot自己说，如果不是药企CEO，他会成为一名马兽医。

他从罗氏，到基因泰克，再到阿斯利康。一以贯之的风格是「休闲强度」，就是休闲与努力工作互不耽误。用现在的话说，是努力工作之余保持真实的「松弛感」。

罗氏刚收购基因泰克时，他被委派前往整合管理这家加州科技公司。他坦言自己是忐忑的，像每一个即将履职新处的普通员工一样，「坐上前往旧金山的飞机，一直在发抖」，他心想，一个从瑞士来，操着一口奇怪的法国口音的管理者，员工会怎么看。

事实上，他多虑了。他建立的「休闲强度」文化，被基因泰克奉为其企业精神，「我试着做一件事不要看得太严肃，要放松和平易近人，同时在运营方式上保持竞争感」。

Soriot试图将这一精神带到阿斯利康。他坐在一个开放式的办公室里工作，办公桌旁的文件柜上摆放着孙子的照片。

在阿斯利康还未迎来转机时，他已经在考虑扭转颓势之后自己的去处，「一边想在事业上继续前进，一边想陪孙子度假」。他说，不希望成为那种「好像停止工作就会死一样」的人，他起初是想着，等阿斯利康情况不错时「找一个继任者」，然后自己去澳大利亚享受生活。

但往往嘴上这么说的人，在事业上找到新的兴奋点时，又会马不停蹄地跑起来。就比如说，刚实现450亿美元的销售目标，65岁的他还是又立下了800亿美元的军令状。

减法运动，是在他执掌阿斯利康期间开展的，被商界列为「组织管理」范例的管理措施之一。

该运动由阿斯利康高级总监PushkalaSubramanian主导执行，旨在简化该公司6万名员工的工作方式。

2015年，Subramanian成立了由四名成员构成的「简化卓越中心」，提出「百万小时挑战」，目标是让每位员工每周减少30分钟综合事务工作时间，用这些时间推进临床试验和为患者服务。

在阿斯利康这样一家权力下放的大型药企，Subramanian知道，传统自上而下的方法会适得其反。因此，他们决定从主要几大单位中选出「减法运动」的反馈者和领导者，帮助扫清障碍。

改革涉及到各类日常事务。例如，Subramanian团队与人力资源部门、招聘经理、IT领导等合作，使新员工入职第一天，就能拥有正常运行的笔记本电脑并获得技术支持。此外，她的团队还将Outlook的默认会议时长从30min修改到15min，以促进节省沟通的时间成本。

巴西分部曾举办「浪费猎人」活动收集基层建议，其中一个获票最多的建议是，简化复杂的表格，重新设计系统，使员工可以将1-800热线电话中接到患者反馈的安全问题信息，输入同一个数据库——类似于现在常用的共享文档，这改变了阿斯利康传统信息层层传输的低效和误差问题。

在墨西哥，阿斯利康的IT团队将文书工作减少了一半，据统计每年可节省690个小时。中国台湾和泰国则实行了「无会议日」，日本同样减少一些书面工作，使当地所有员工每年能节省5万个小时。

6、行走在中国市场

那么，这样一位65岁的CEO，将如何实现800亿美元目标？

阿斯利康的官方回应是聚焦在肿瘤学管线上。其一系列布局已有许多人探讨过，在此不多赘述。

值得我们尤其关注的是，构成该「宏图伟业」的一块关键拼图，依然是新兴国家，尤其是中国市场。这部分收入已占阿斯利康总收入近1/3。

大型药企想要在中国市场分一杯羹，大多选择和百济神州这类本土公司合作实现。在阿斯利康的布局里，合作却不是最核心的计划。

因为这家药企早在1993年（还不能算是阿斯利康的时候），就进入了中国——比在北京成立第一家外资企业在华研发基地的诺和诺德还要早。

1999年，瑞典公司AstraAB和英国公司Zeneca合并，阿斯利康正式成型。2001年，阿斯利康位于中国无锡的工厂就已正式投入运营，如今，已成为阿斯利康不可或缺的战略性供应基地。

但时代变了，中美局势紧张加剧。MNC的反应未必自由。

最近，Soriot表态，阿斯利康正在建立一个专注于中国市场的供应链，以尽量使产品供应不受拜登政府新增关税的影响。

阿斯利康正在进一步投资位于中国青岛的工厂，该工厂供应用于治疗哮喘和其他疾病的吸入产品，供应产品仅销往中国和新兴市场。

同时，这家巨头将在新加坡开设一家价值15亿美元的工厂，专门用于生产ADC癌症药物。

Soriot还表示，对于此前以中国为重点的一系列交易充满信心。其中包括以12亿美元收购亘喜生物及其CD19双靶向自体CAR-T，以及2400万美元首付款拿下的祐森健恒的小分子药物UA022全球独家授权，还有近期1900万美元首付款拿下的和铂医药子公司诺纳生物临床前单抗项目授权。

阿斯利康明显对细胞疗法和放射性配体疗法寄予厚望。近几个月来，已斥资近50亿美元收购了四家相关公司。PascalSoriot公开表示，他们已经瞄准中国在新兴赛道的创新优势，以及尝试利用目前CGT领域的监管政策——IIT，加速阿斯利康的进程。

参考文献：
1.PascalSoriotonhisrisetobecomeCEOofAstraZeneca；FinancialTimes
2.《哈佛商业评论》
3.TheonetimeParisianstreetfighterwhogavehiscompanypurpose；FinancialTimes
4.AstraZenecashareholdersurgedtoopposepayplanforCEOSoriot；FinancialTimes
5.DisputesleaveAstraZenecabosswithchronicvaccineheadache；FinancialTimes
6.PharmaoftheYear:AstraZeneca；BioPharmaDive

责任编辑：白芨

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