当上CEO，就相当于坐上了C位。企业走高，CEO首先接受鲜花和掌声。企业跌落，CEO就是“首席背锅侠”和“首席道歉官”。在泛商业领域，针对如此功能复杂、责任重大的岗位，一种分权合作模式诞生——联席CEO。

联席CEO通常由公司创始人或资深高管共同担任，优势是双方可以默契合作、优势互补，在科技公司内倾向于表现为按照业务线或产品线进行职责分工。

一项调查发现，在87家设有联席CEO的上市公司样本中，近60%的公司在实现股东价值方面表现出色，且联席CEO掌权期间年均股东回报为9.5%，明显高于各公司平均6.9%的相关指数。

但并非所有人都认同这种领导方式。反对者认为，分享权力和决策职责过于复杂，难以奏效，包括黑莓公司在内的巨大商业失败就是联合CEO领导的灾难。

医药领域尤其要求CEO成为“多面手”，在基础的管理、决策、融资能力之上，还要懂制药技术和宏观医药市场，且后两个条件门槛极高，需要长期的学习和经验积累，如果能多人资历互补，确实可能实现更高的效率。

那么从现实案例来看，这种模式适合制药行业这方水土吗？或者，在更广泛的高管合作层面，能为我们带来哪些思考和启发？

Amylyx的双CEO模式

Amylyx Pharmaceuticals就采取双CEO模式运作至今。

2022年，Amylyx在制药业掀起一阵波澜——其肌萎缩侧索硬化症（ALS）药物Relyvrio先是进入在加拿大市场，而后成为首个获得FDA批准的可以减缓该疾病进展的治疗方法。

此前，随着“冰桶挑战”的广泛传播，关注渐冻症药物开发的Amylyx在全球范围内的知名度不断上升，该活动为ALS协会募集了1.15亿美元的捐款，为Relyvrio的开发提供了资金支持。Relyvrio多次受到FDA审查、饱受争议时，Amylyx依然维持良好的对外形象。

Relyvrio在上市的第一年就给华尔街留下了深刻的印象，并在2023年第二季度获得了9820万澳元的收入，远超预期。

最近，Amylyx还收到了八位华尔街分析师给出的“高评级”——七位给予“买入”评级，另外一位分析师给予“增持”评级。分析师称，Amylyx的股票还具有相当大的上涨空间，目前交易价格低于16美元，预计将上升至40美元以上。

Amylyx成功幕后，坐着两位CEO：乔什·科恩（Josh Cohen）和贾斯汀·克利（Justin Klee）。

科恩和克利在布朗大学上学时相识。接受Pharma Voice的采访时，他们表示，即使Amylyx经历过一些举步维艰的时刻，但一直以来的联席CEO模式是成功的，这种模式“非常适合医药行业”。

Amylyx的命运与核心管线Relyvrio的成败起伏息息相关。除了在该药物临床开发过程中遇到的挑战外，欧洲监管机构在去年10月拒绝批准这种药物，因为对药效与安全性提出质疑，并认为无法确立“效益与风险之间的积极平衡”。

科恩和克利说，在这些坎坷的道路上，他们能够共同解决问题，并始终关注患者，这使Amylyx得以立足。

以下是Pharma Voice对两位CEO的采访：

Q：共同推出Amylyx公司是一种怎样的体验？

克利：其他公司创业的故事里，往往会写到创业伊始就有一个宏伟愿景，创始人对一切都看得很清楚，知道他们要去哪里。但在我和科恩的经历中，我们起初根本不知道自己在做什么。这也是一个优势——我们愿意承认我们的迷茫，并积极向别人请教，学习如何将一个概念转化为候选药物，然后围绕它建立一家公司。我们一边摸索一边前进。

Q：你们最初就计划采取联席CEO模式吗？还是看到其他公司的这种模式，受到了启发？

科恩：我们没有计划如此，但比起一位CEO全权决策的模式来说，综合决策模式比人们以为的更多。CEO可能是一个孤独的岗位，但许多公司的CEO都会选择与CFO、CEO这类高管伙伴坦诚对话并做出决策。当我们与其他Biotech交流时，我们发现这种动态决策方案并不少见。只是在Amylyx，这种情况更加明显。

Q：如何让这种模式发挥作用？

科恩：一切都归结于沟通。在这一点上，我们几乎总是默契的。如果领导者向公司传达的是两个不同的声音，这个模式可能就不太管用了。

克利：从一开始，我们就有了一致的、共同的愿景和价值观，这一点非常重要。在决策方面，我们力求简单，坚持单一因素至上原则——只考虑我们要帮助的ALS患者及其家人，所有决策从不偏离这一点，这是我们始终如一的主线。

Q：你们如何分工？

科恩：我们并没有严格划分谁做与谁不做的事情。当然，有些事情会有侧重。但大多都是，我们会根据每周或每天要完成的任务进行划分。这更像是一个日复一日、周复一周的决定。

克利：科恩和我都认为——我们是一个整体，希望“一加一等于三”。这就是我们处理事情的方式，而不是各自按功能划分领地。

Q：当你们意见相左时，要怎么办？

克利：99.9%的情况下，科恩和我得出的结论是一样的。极少数情况下，会得出不同的结论，我们会退后一步进行讨论和辩论。这可能意味着这不是一个明确的决定，也许是一个人看到了另一个人所没有看到的东西。最终，充分辩论之后，才会做出更优的决策。

科恩：这时，联合CEO模式是最强大的。在数据不明确或观点不一致的时候......正确的做法是去获取更多数据......因为可能是数据并没有显现出清晰的方向。

我们从未遇到过陷入僵局的情况。我们有着共同的使命——这也是因为我们的性格。

Q：为什么认为联合CEO模式在制药行业特别有效？

克利：药物开发真的很艰难，需要很多不同类型的专业知识，而且是一个漫长的过程，你总会面临各种各样的挑战。科恩和我都认为，在成果周期长、运作复杂的行业中团队合作更加重要。在某些行业，你可能能够在12到18个月内就建立起商业模式。但制药业不行，我们花了10年时间才获得第一个药物上市批准，这已经很快了。

对我们来说，联席CEO模式和组织模式非常适合我们的行业，正是因为医药行业非常复杂，需要很多方面的专业知识。在做出重要决策时，参与讨论的人越多，公司就越有可能变得更强大。

科恩：我也有同感。在制药业，公司最大的竞争优势是团队合作，而不仅仅是优秀的技术。

这是关于那些能很好地协同工作、共同进步的人。联席CEO模式意味着高层有团队精神，而这种精神会贯穿公司上下。当制药公司进展不顺利时，往往是因为皇帝没有穿衣服，人们各自为政，不说实话，没能提出问题，当你有一个涉及监管、临床、生产等方面的复杂产品时，很容易出现这种情况，要让团队每个人都坦诚合作是很难的。

Q：联合CEO模式在公司遇到危机时表现如何？

克利：有一个例子。此前我们曾信誓旦旦地说要带着NDA接受函上市，但咨询委员会质疑我们的治疗是否应该获得批准。我们在IPO时筹集的资金是以商业化为前提的，突然之间这就变得非常不确定了。

但我们有一支出色而充满激情的外勤团队和商业运营团队。幸运的是，我们又有了第二位副总经理......最后药物也获得了批准。

在这段不确定时期，组织很容易迷失方向。我们没有达到里程碑。华尔街不悦，股票下跌。不过我们感到非常自豪的是，我们的团队始终专注于使命。我们回到了我们能够控制的事情上——为ALS社区做正确的事情。虽然这对我们来说很困难，但对他们和他们的家人来说要困难1000 倍。回到初心，关注他们的需求，并为后续做好准备。

也许这在一定程度上是因为联席CEO模式起了作用。这又回到了团队合作的问题上，希望联席CEO模式能展示出我们是如何从高层开始密切合作的。

Q：如果你们都从Amylyx辞职，会建议公司继续采用联席CEO的模式吗？

科恩：这很难强求，也很难......为此去寻找合适的高管。它更多地是通过联合创始人自然形成的。我认为这是一个很好的模式，但很难在公司生命周期的后期建立。

克利：我和科恩都打算一直在这里，直到我们做到了治愈这些疾病。我们想在几年内做到这一点，但可能需要更多时间。

什么情况下，1+1>2？

在恰当的环境下，联席CEO能发挥很多作用。他们能够带来多样的能力、背景和专业视野，可以如同一个人的多个分身，也可以结成左脑和右脑般的完美伙伴关系。

同时，双CEO模式还能让领导者保持清醒。曾在私募股权公司华平（Warburg Pincus）担任联席CEO长达17年、现独自担任CEO的奇普·凯（Chip Kaye）说，分享权力能帮助领导者“抑制自负”。

事实上，建立像科恩和克利那样默契的伙伴关系并不容易。有调查总结，联席CEO模式成功到达关键要素，包含愿意参与、互补的技能、明确责任和决策权、冲突解决机制、展现团结、完全分担与平衡、董事会支持、共同的价值观，以及提前预想好退场机制等。

当然，并非总是需要严格满足这些条件，上文中Amylyx就形成了更适合自己体质的双CEO模式。在中国，例如复星国际、先声药业、华深智药等中大型药企，也由于种种原因采取这种模式。

但有业内人士透露，仅靠制度很难实现一加一大于二的效果，“责任板块过于明确时，CEO有时会更在意个人指标，而非集体利益”，“当（CEO间）竞争局面形成，隔阂还会进一步扩大”，“CEO有时也会只把自己当作权利更大的部门主管”。

参考文献：

1.‘1 plus 1 equals 3’ — the co-CEO model in pharma；PharmaVoice

责任编辑：木棉

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