包骏:战略家是BD的最高级

导读:以自身经历践行着一名BD如何从合格到卓越。

包骏博士从事医药行业超过二十年,是资深BD专家。


从初出茅庐到业界翘楚,包骏博士以自身经历践行着一名BD如何从合格到卓越。


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包骏博士

珅奥基医药资深副总裁

首席商务官


卓越的商务拓展人士(以下称“BD”)是最好的CEO接班人,因为除了CEO,不再有谁的工作像BD这样,始终与公司战略和各个部门紧密相连。


一年至少看200个项目,半小时毙掉一个。


“比如,号称一个靶点,但其实和好多靶点相关,这种药属于机理不清,必遭淘汰。还有改头换面的,但只要看过,一眼就能识别出来。”BD从业十五年,包骏已炼就火眼金睛,也有自己的一套方法论:一般一个项目能找出三个缺点,且互不相干,肯定放弃。


何为BD人才?三个多小时的交谈,包骏勾勒出这样的形象:他是专业人士,科研出身,对药学深刻理解;他是金融分析师,不仅知道如何组织调查,还善于从调查结论中得到方案;他是高情商的的儒雅之士,不会生气,善于处理人际关系;他是高智商的谈判高手,谈话间七八个对策已经想好;他是诚实而正直的君子,不说谎,更不虚张声势。


“总之,卓越的BD须经过长期的训练。”


学生物的包骏原本走着一条科学家之路,博士毕业后,继续研究一种很偏门的病。是不是今后都要做这一件事?还要继续深入吗?他突然发现,这种生活太没劲头了,于是决定到芝加哥大学读MBA。


结束读书生涯后,包骏的第一份工作是宝洁公司健康产品部门财务经理。如同所有的大企业,宝洁有很多产品线,优化产品组合是必不可少的工作,包骏要在每个季度给健康部门的总经理递交一份报告,那是他从各产品部搜集的数据和自己的分析决策。实际上,这也是BD工作的第一步。这份工作让包骏得到了基本训练,也尝到乐趣。不过“宝洁不是真心实意想要做医药,我还是想回到医药产业。”包骏于是离开。


从2001年开始,包骏先后在美国Onyx、ICO以及Cell Therapeutics三家医药公司任职,以交易分析师身份正式开始BD职业生涯。全球抗癌项目占所有研发项目的一半,包骏也一直在癌症领域。“很多中小企业甚至没有研发,只有临床和销售,要通过BD拿产品进来,才能获得成长。”专业背景加多年的积累让包骏对肿瘤药的理解逐渐扎实。


各环节全面参与过,当过买方和卖方,呆过初创公司、中小公司和跨国企业,我知道大家要什么。


2010年前后,跨国企业纷纷在中国建立研发中心。葛兰素史克(GSK)也将目光锁定中国,“产品上市之前都由全球研发部门负责,而负责赚钱的是各地营销部门,所以,产品的决策上必然会有冲突。跨国企业需要一个能够代表全球研发部门的利益,与中国企业建立战略合作伙伴关系的人。”因与GSK有过合作,看好中国发展机会的包骏借此机会回国,做GSK的中国BD负责人。尽管跨国企业不缺项目主动找上门,但包骏依然很忙碌,他要做几件事:去各大院校、园区找项目;带着GSK的项目找企业或机构共同开发;找能够开发GSK暂时不想做的项目的中国企业;以及拿GSK的项目重新组公司等等。


在GSK三年,包骏引进了两个中草药复方,已拿到临床批件。BD项目中的六个环节,寻找、评估、预测模型、尽职调查、签保密合同,再到签合同后的管理,包骏都曾参与,他介绍了一个项目的完整流程:


筛选出的项目首先要评估,先粗评再细评。在没有签署保密协议的时候,以公开信息判断,是否继续跟踪,这时需要请研发部门看,得到肯定的答案后签保密协议,拿到更完整的数据做纯技术评估。在这个过程中,BD虽不对评估结果负责,但要谨记这是在完成自己的业绩,要充分调动研发部门的积极性。


评估结束后,BD用SWOT分析模型列出项目各相关责任人,要来各部门的数据做分析。形成一份总结,其中包含两种信息:结论性的和假设性的,这很重要,因为,之后的尽职调查就是验证已知,进而判断走势的过程。


BD拿到的项目没有一个是成熟的,但一定要知道瑕疵在哪,金钱和时间要投在哪,这是BD谈判的砝码。因此,在无法获得全部完整信息的情况下,需要BD引导科学家们回答一些问题帮助自己做判断,例如,需要什么样的试验?试验成功的可能性有多大?要花多少钱?多少时间?为什么?等等。


“可以想象,我们要给在Ⅱ、Ⅲ期,甚至于Ⅰ期的产品做一份完整度相当于产品说明书的总结,它具有目标产品概述(TPP)和临床开发方案(CDP)双重作用,在它的指导之下进行的才是好的尽职调查,而不是仅看是否作假,查查资料,做做采访的所谓‘尽职调查’。”


尽职调查之前,还有一次商务谈判,目的是试探对方的意向,有无其他竞争对手等。“有了TPP和CDP我就可以估值了,我通常用决策树,根据节点,首付、里程碑都有,应付多少钱都在决策树上反映出来,就可以跟对方谈了。”


价钱谈不妥的交易要及时终止,否则会付出巨大的代价。因为,随后的尽职调查花费可多达二十万美金,而且牵涉到公司内众多部门,这是对公司资源极具考验的决定,究竟值不值得需要BD谨慎考量。“当然,对于小公司来说,项目过了尽职调查阶段,成功的可能性就极大了。”


尽职调查顺利结束后,BD要综合各部门报告整理一份总结报告,谈判基本没有异议的情况下交给公司委员会去评。大企业日历很重要,BD要提前把总结报告做成四五张PPT,赶在高管开会的时候给大家讨论。最后,由律师介入起草合同,双方审核。这个时候,BD要旁听引导律师,以免无关争论影响到大局。


包骏观察,相比之下,国内企业的BD项目大多是老板吩咐下来,由BD去执行,BD往往作为一个行政角色。而出去找项目的中国BD倾向于价格便宜,多半是没有首付的;跨国企业BD则看重市场潜力。


另外,合同签完后,具体执行还要有双方项目经理去负责善后,国内往往缺少这一步。


BD需要通过参会去建立关系。然而,包骏认为,关系的建立往往不在BD相关的会上,大部分BD、投资的会,大家见相同的人,看相同的项目。因此,应该多听科研相关的会,和科学家们交流,很多合作是在这里产生的。“为找项目,美国的三大肿瘤会议我每年都会去参加。也是接受再教育,因为知识肯定是会过时的。”


我在中国还没有做过特别大的交易,而评价BD是看结果的。自己觉得不满意,还有一些遗憾。


本土企业珅奥基由两个海归于2006年创立,他们将一个靶点从美国带回来,包骏在美国的时候就跟踪这个靶点。2013年,公司C轮融资即将结束,正准备启动Ⅱ期临床,处于扩张阶段,在创始人的劝说之下,包骏加入珅奥基任首席商务官。


“首席商务官有两个含义:首先,公司除了我,没有人管商务;第二,公司拿到新药证书后,我还要组建市场战略部。这已经不是BD,而是整体战略和规划。”


目前,珅奥基的抗癌药Ⅱ期临床完成,正在等待“有条件批准”的审评结果。包骏已与多个跨国公司谈过,“大家觉得效果很好,还是希望看到随机对照的结果,所以,等上市之后再去做个随机对照试验,以后可能会有国际合作。”包骏还有很多的想法:通过公司另一个抗体产品把海外市场做成,引进新的产品,促成公司上市。“我不仅可以做deal, 还可以做很多事。”


实际上,包骏在跨国企业的时候就曾开展了很多项目,但由于各种原因,都没有做成。“我在中国还没有做过特别大的交易。” 包骏感慨,“最遗憾的是没有跟国内一家由海归团队创办的创新药企业合作成功。”


当时,包骏公司的小分子抗癌药即将上市,想在中国找合作伙伴,战略是充分利用自身开发优势和中国企业的注册优势,把抗癌药逐渐填到那个公司,最后把它收购。有两家备选企业,创新药企业A和医药销售企业B。


因为该抗癌药市场前景看好,A企业CEO特意为此三次拜访,在谈判中做了极大让步。A企业的能力与背景也获得包骏团队一致认可,本以为一切水到渠成。然而,最终这个抗癌药被中国区总裁给了B公司。“等于在没有通知总部的情况下做了这个决策,所有的人都大跌眼镜。这件事对我的打击还是蛮大的。”正是因为尽了最大努力,这个没有促成的案子成了他的心结。“忙碌只是工作的一部分,疲劳根本不算什么。偏偏是快到手,也知道有人在抢,但其他人不着急,自己却心有余而力不足的时候压力最大。”


“刘备曾评价诸葛亮:“孤之有孔明,犹鱼之有水也。”


十几年的BD工作,包骏始终独来独往,几乎没有自己的小团队, “都是我一个人跑,跑得有一点眉目了,比如,要做调研了,我就拥有了一个开发团队。不过,这个团队的‘头’才是指挥官,没人需要向我汇报,没人会听我指挥,在这样的情况下,我却要调动所有人帮我,这种关系很微妙,他们有自己的事情要做,我有我的时间表,所以,为了推进项目,要动用各种手段。”至于什么时候用什么手段,要看个人天分。


与人沟通,是BD非常重要的能力。对外,BD代表公司,客户跟BD接触后的任何感受,都是这家公司给他的感受。对内,BD要跟所有人关系好,让大家心甘情愿地帮自己做事。


可以说,成熟的BD在一家公司中定位为总参谋长,看似不带兵打仗,却统领着千军万马。而包骏认为自己更像战略家,“我知道哪个棋子应该布在哪里,如何点兵派将。我愿意做诸葛亮的角色,只要能遇到刘备。”包骏说自己将来不会选择去做CEO,因为“太累”要承担巨大的责任。“说实话,公司如果上市的话,我的钱这辈子够花了,能够拿CEO的钱,又不挨CEO的累,何乐而不为呢?我就做战略规划,发令的事就交给总司令。”


包骏博士曾任GSK全球BD总监兼中国区主管,负责公司在全中国的业务发展和对外投资活动。在GSK之前,任职于美国著名癌症医药公司Onyx担任企业发展和融资规划总监、在西雅图ICOS公司负责肿瘤学领域内的技术许可和业务发展。在药物研发、技术转让、许可和业务拓展、风险投资、创业和公司融资方面拥有丰富经验。


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责任编辑:露露君


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