很多公司市场部都面临一个问题，学术活动不落地，中央产品组各种会议叫好不叫座，看似热闹非凡，大咖云集，但到了地方，销售部反馈对于销量提升没有帮助，区域推广经理反馈活动主题无助于医师处方习惯改变，这是为什么呢？

跟区域的小伙伴聊天，发现往往出现这样问题的公司，存在一个共性，就是市场部组织架构里，没有设置推广总监，区域推广经理由中央市场部产品组管理，或者虽然设置了推广总监，但推广总监依然是中央产品组的市场思路。

中央产品组的管理工作现状：

只要做到了kol，做到了产品的宣贯，做到学术活动的盛大开展，就能达到良好的销售预期。公司总结会上，跟老板汇报，会议来了多少大咖，专家对产品是多么的认同，后面销量会火箭一样的蹭蹭上升，形式一片大好，老板各种满意，要求区域推广经理必须无条件服从中央产品组管理，做不到预期，轻则扣KPI，重则走人。

三个月后，理想很丰满，现实很骨感，区域推广经理离职率提升，还被中央产品组数落能力不足，但真相真心如此么？

区域推广部要与中央市场部平行

我认为，区域推广部，要兼顾学术与销量，必须由有产品经理能力，销售认知的人员来管理，组织架构与中央市场部平行，才能最好的发挥区域推广部职能。

笔者是区域推广经理出身，从医院辞职后一直在做区域推广经理，一向认为，中央市场部是玩战略的，做kol的，区域推广部是玩战术的，做koc的，除了保证学术的执行，还要兼顾销量的完成。

而从较深层次剖析，中央市场部一定是区域学术战略制定者和引导者，市场区域推广允许没做过销售，但一定意义层面必须懂销售环节，最基本标准至少知道临床客户诉求点，更有利于制定符合市场需求，从而制定出实际有效的市场战略。

总之，战略战术相辅相成，市场部一切活动的宗旨，都是为了影响临床处方习惯，从而获得处方。符合临床痛点从而起到解决实际问题形成的实际解决方案才是经典学术推广行为。

两类区域推广架构案例分析

曾有幸就职于某环制药集团，某科制药集团，在此分析下两个工作单位的区域推广架构，供大家讨论。

●某环制药集团

某环制药集团当时市场总监管理中央产品组及四个推广总监，全国分为四个推广区，每位总监分别负责各自辖区内区域推广经理管理及学术活动。

中央市场部作为战略支持，每当公司重要学术活动，区域推广经理与中央产品组针对项目落地，执行中遇到的实际困难，进行讨论甚至于修改方案细节。

(PS:这比有些公司强太多了，活动方案都定稿了，区域推广经理作为执行者才看到，反馈意见保留，一句话，去执行吧。)

为了改善中央产品组飘在云中的毛病，市场总监要求中央产品组定期下市场，与区域推广经理一起拜访专家、客户、临床代表，看看自己设计的活动，自己去体会一下实际执行。

为了让区域推广经理更好地领会中央产品组的意图，市场部更好地知悉基层实际情况，每月都会有一位区域推广经理回北京总部述职，反馈销售对于市场部的需求，区域推广活动实施，汇报对象为市场总监，中央产品组经理，推广总监。

这样，通过区域推广部，让销售与中央产品组为一体，共同为了一个目标而努力。

●某科制药集团

某科集团当时八个营销事业部，每个事业部负责若干产品的全国经营，因此每个事业部都配备了自己的区域推广经理，2-3人不等，区域推广经理向事业部总监汇报。

总监要求销售经理密切配合区域推广经理，做到学术活动兼顾产品宣贯、客户培训、市场数据分析、代表引导、药物警戒、销量提升，解决销售中实际问题，如区域无法解决，上报中央产品组寻求技术支持。

(PS：在这里，很庆幸当时某科的销售总监很认可专业学术人员对于销售提升的重要性，不像某千亿企业销售高层，认为学术，无非就是招几个大学生，花一两个星期，背背稿子，能如复读机一样开科会就行，但现实中这样认知的销售高层是大有人在。)

在区域推广与销售的配合中，收集反馈实际问题，上报中央产品组，对于公司高层理解市场情况，是良好途径，可以充分认知到产品在于推广中的问题与不足，从而设计解决方案，这是理想状态。

但往往遇见的是，种种原因导致问题搁置，敷衍了事，因为很多的问题，不是中央产品组可以解决的，需要多部门协调，涉及营销市场医学商务各级大佬对接，碰撞。

所以中央产品组管理区域推广部，这种管理模式，不利于一线问题反馈处理。举个不恰当的例子，让参谋指挥一线指战员，解决问题的永远不是动嘴的理论派。

笔者推荐的市场部构架：市场总监管理中央产品组，推广总监管理区域推广部，推广总监向营销总监汇报，推广总监收集区域推广部的反馈后，对于中央产品组的活动计划进行讨论修改，最终报市场总监批准执行。另外，中央产品组的kpi要和基层市场调研及方案落地现场督导挂钩。

这样学术活动从上而下的设计，从下而上的修正，学术落地才不是一纸空谈，剩下的，就是撸起袖子加油干了！

责任编辑：露露君

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