张志民有时会不确定自己弃学术而从产业，最终做了商务这个选择是不是正确。偶尔，他也会怀念在美国读博士的时光。那时，张志民在《Cell》和《Nature》等很多顶级期刊上发表过文章，他的学习生涯中还不乏大师相伴。“我在强生的漫画版名片的FunFact写着‘Associated with 5Nobel Laureates’：三个诺奖的徒弟，两个诺奖的徒孙，有这种幸运的人真的不多。名片中引用的名言也是一位诺奖老师实验室的座右铭：‘Just Do it’。”另一位获得诺贝尔奖的老师，还在挪威获奖演说中提到那篇张志民曾在《Nature》上与人合发的文章，其诺奖科研的四大奠基之一。放弃做科研，对张志民来说，无论如何是一件值得惋惜的事情。

不过，张志民对自己的选择倒是没有后悔。他在一位律师出身的BD鼓励之下，去Morrison & Foester （美富）做专利，然后又去麻省理工读了MBA ，也取得门门功课全A的好成绩。“从麦肯锡做咨询，到协能基因做投资，再到进默沙东、强生做BD，直到现在做跨境投资，每一步都走得很自然，都是帮别人把科研成果转化成为人类健康服务的技术和产品。”

协能基因控股集团由美国生物技术先驱和奠基人之一的美国科学院院士Bill Rutter博士创建，业务涉及私募基金、投资控股公司和生物技术孵化加速器。张志民负责其麾下公司的业务拓展，在这个过程中接触到BD工作，他曾将麾下一家抗体公司的三个项目卖给了三个不同药企。在协能基因干了八年多，张志民离开的时候是资深副总裁。

随后，张志民先后任默沙东大中华区早期投资董事总经理，以及强生创新商务合作全球副总裁，负责强生三个事业部（医药部、医疗器械和诊断部、及消费品部）在亚太地区的创新商务合作及投资。

在跨国企业做BD这些年，张志民与大量中外企业打交道，比较后发现，中国创新的项目还是不多，不管是医疗器械还是医药领域，稍微好一点的项目就估值太高。美国公司创新能力强，价格也相对合理。也因此，很多中国企业会去国外投资。但刚刚起步，中国人对国外的企业和项目的看法上还有很多误区。比如，在“大公司出卖自己不做的项目，小公司该不该接盘？”这个问题上就存在很大的争议。好东西为什么要卖呢？张志民却认为，很多大公司放出来的项目，小公司接手后也做得不错，比如辉瑞、默沙东都有项目被小公司盘活。“在此之前，要明白大公司为什么要把项目放出去，才知道能不能挖到宝。”具体可分几种情况：

首先，大公司做战略调整，把战略外的品种砍掉；第二，大公司的最大优势通常在于临床，所以，几个临床前项目齐头并进的情况下，只能选择一两个进临床，其他的索性放到外面，让别人去做，等拿到临床数据以后，再跟内部项目比，决定继续做哪个，这同样是出于战略上的考虑；第三，大公司整合收购其他公司后，留下目标项目，还要淘汰下来一部分。

以上三种情况是战略性淘汰，并不是项目本身的问题，因此，淘金可从这里下手。当然，还有一种情况，是大公司卖出自己觉得不好的项目，这也是中国企业最为担心的，张志民认为大可不必，因为项目是“垃圾”的可能性不大。“毕竟，大公司很看重声誉，卖出去的项目也要具备成功的可能，因此，内部会先行筛选。只能说，卖出去的项目跟其整个产品线上的产品比起来弱一些。”

此外，越来越多的中国企业开始关注国外小公司的技术和项目，张志民提醒，面对这样的合作却要谨慎，脑中多几个问号。

当要对国外企业进行纯投资的时候，需要考虑，相比之下，美国VC可以带来很多资源，中国VC投资除了钱其他资源较少，而对于美国初创公司，特别是做新药的初创公司来说，远远没有想过去中国开展业务，因此，好的投资项目大部分中国投资人无法插手；

对于想要收购对公司近期产生经济效益的产品的时候，则要考虑，一个产品在临床Ⅱ期为什么还没有被收购？毕竟小公司的项目，未上临床就已被几乎所有大医药公司盯得紧紧的，好苗经常造成“哄抢”。所以，较晚期的新药项目还没被大公司收购，可能有三种原因：

一、持有者不肯卖，准备留到后期价值更高的时候出手，对于这种情况，考虑一下它会不会最终选择中国企业而不卖给跨国企业，或者把中国权卖给中国公司。绝大部分新药项目的收购是以首付、里程碑和销售提成的形式，而销售提成直接与全球销售能力有关，占项目价值的很大部分。小公司愿意卖给没有欧美销售能力的中国公司吗？或者单把中国那部分权益卖给中国公司，而“得罪”跨国大公司？

二、大公司觉得该产品市场太小，不值得做，那么，在中国市场会不会比较大？如果不大，收购也没意义；

三、产品本身有问题，那么，我们能从一堆石头里找出宝玉吗？

简单说，无非就是自问两个问题：你的眼光是否比大公司更好？小公司为什么愿意把在中国的权益卖给你？

当然，有国内上市公司并不在乎产品本身，只是借势炒作，张志民提醒，这不是长久之计。

BD就是又孤单又幸福

资深BD包骏曾描述自己独行侠式的工作状态，张志民也深有同感，他曾作为BD代表小公司去卖项目，在小公司做BD是件很艰难的事。一家一家敲门，常被人家三言两语打发，“内心还是挺沮丧的。但不能说出来，那样会打击研发团队的积极性，要报喜不报忧，把整个团队士气调动起来。那种打掉牙齿往肚里吞的感受，是孤单。”

不过，当幸福时刻来临，所有的孤单都是值得。对于BD来说，当项目被认可，尤其是有大公司感兴趣的时候，就离幸福不远了。那时候，公司整个团队由BD统领，研发团队加班加点，CEO也会配置所有资源。“如果大家都来抢这个项目，BD的权力就更大了，甚至可以调遣几家买方公司。”张志民曾卖过一个项目，对这个产品，三家大公司都出了意向书，他要在当中挑选一家，通过大量的调查、谈判，最终他将这个刚做完动物试验的产品卖了几千万美金首付，当时，这么高的首付在该产品所在的领域还很少。“不过，这个机会不是太多。但这时有极大的幸福感，最后，这个Deal成了，资金进账，BD就是公司里的英雄，总之，过程越艰难，幸福感就越大。”张志民在担任百济神州董事会观察员和董事时，就帮助其CEO欧雷强利用BD复活了公司，并成功在纳西达克上市。

而作为买项目的一方，即使是跨国企业也要时常面对竞争。因此，BD不光要会选，也要会抢。首先就要把自己放到和卖方平等的位置，不能觉得别人是来兜售产品的。要诚恳表达，为什么自己比其他公司更合适。小公司最怕卖给大公司后没有继续研发，这样小公司就拿不到将来的里程碑付款和销售提成，损失很大。作为大公司的BD，首先要承诺优先开发，必要的时候，要把项目负责人甚至是CSO请出来，以示重视。当然，对于不想要的项目，拒绝要有技巧，不能让对方感觉不舒服，“其实BD这个圈子挺小的，人也是换来换去，在这个圈子声誉高、关系搞得好，自然下次有了好的项目他还来找你，这种关系的维持特别重要。”

“懂科学，有人脉就可以做BD。”这是一个常见的观念，张志民并不认同，BD最重要的是察言观色，知道别人的长处短处，自己的优势劣势，双方如何互补共进、达到双赢。善于在谈判过程中应对对方的质疑，“把瑕疵变成优点，或者有弥补的方法，引起对方兴趣，是最有成就感的。”张志民说，作为BD，最重要的能力是沟通、信誉，其次才是社会网络、科学知识、商业知识。“沟通是别人能不能听得懂，信誉是你讲出来的话别人信不信。”

那么，BD做到极致是什么样的？“别人卖不出去的你能卖出去，而且有多家在抢，卖出高价。”张志民脱口而出。

专家简介：张志民博士为前强生创新商务合作全球副总裁，负责强生三个事业部（医药部、医疗器械和诊断部、及消费品部）在亚太地区的创新商务合作及策略，并负责创新基金的关系和合作；加入强生前，张博士是默沙东（美国默克制药公司）大中华区早期投资董事总经理，默沙东中国研发中心高层管理团队成员。

张博士曾在Cell, Nature, Neuron, and Journal of Biological Chemistry等期刊发表学术论文，并拥有多项专利。也是百华协会创始会员和前任董事会主席。

责任编辑：露露君

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