“面对医药行业五大困局？改善认知、在新的认知基础上重塑战略，用战略凝聚共识，细节到提高领导力与执行力，以全新的姿态面对新生态、新选择、新局面，才能从根本上推动战略转型。”

01

改善认知

通透看待中国医药现状

一个企业经营的怎么样，实际要看他们对现实很多东西认知有没有到位，有很多企业经营很好，但是其认知并不是很对，只有从实际上对认知进一步深化，才能在企业发展之路上长久走下去，这也从侧面反映了认知的重要性。

治疗用药增长，辅助用药受限、限制抗生素、中成药下跌，是未来5年的市场结构变化，如今做医药实体从资本方角度来看，一定程度可以窥见市场的变化。2018年6月份开始，PE、VC融资遇到了困难，融资困难，投资也困难，这个在资本市场体现比较明显。今年5月，基金目标募资总规模断崖式下跌91.44%，也充分显示出中国创投市场形势愈发严峻，市场结构在发生着巨大的变化。

十年前中国人口13.3亿，就诊频次达54.88亿，入院1.31亿，去年中国人口达13.9亿接近14亿，诊疗次数为83亿，入院人数是2.5亿，人口只增长了4.7%，但是诊疗次数增加了51%，入院人数增加了92%，几乎是一倍的量，这说明什么？这实际是给了大家一个信号，中国医药市场需求增长是非常强烈的。

从2015年7月22号到现在为止国家出台了180多份文件，仿制药一致性评价、两票制、4+7带量采购，财政部对77家企业核查等系列政策影响，引起医药板块剧烈震荡，仅4+7医药板块市值就蒸发近3000多亿。从政策到企业的成长，实际上是5大因素，推动整个中国医药企业在彻底的转型。

1.百姓需求的现实要求：百姓对药物的认知加深，造成市场对药物需求加深，就像《我不是药神》电影中即使昂贵的药物也有人购买，说明老百姓的需求一直都有。

2.医保费与药价的平衡：为什么要降价？因为医保承担不了。

3.全球医药市场竞争：未来不是你开不开放的问题，而是一定是开放的，不可能孤零零的存在世界上。

4.药品暴利时代走到尽头：过去不好的药也可以赚大钱的时代已不复存在。

5.仿制药替代：美国走过这样的道路，日本走过这样的道路，台湾省也走过这样的道路，大陆正在走这样的道路，这是为什么走医改的原因。

6月21日，重庆召开的2019中国医药健康产业发展大会暨第四届中国医药研发•创新峰会（PDI大会）上，战略管理专家、资深职业经理人、北京时代方略咨询高级合伙人、首席咨询顾问杜臣先生作《药企转型困境的应对策略》的报告。分析新形势下，企业转型的应对策略。

02

认清现状

企业深陷五大困局

在上海药交会企业家的座谈会上，众多的企业家对现下医药行业发展表示焦虑，无论是“4+7”讨论、还是辅助用药目录讨论都是如此，但焦虑并不能解决问题。过去是挣钱多少的问题，现在是生死存亡的问题，有的专家预测十年以后医药企业会将从4400多家变成1000余家，还有更狠的就说500家，一些企业处于僵尸状态，一些企业会死亡，这是正常的，这是市场规则变化的表现。

过去我国GMP具有中国特色，国外研发到中国，要从零开始做起，那是为了保护中国的企业，现在情况不一样了，有很多的临床数据国外用了也适用于国内；2017年我国加入ICH之列，后续更会加紧进击国际化之路，将来新药与国外将会同步上市。这进一步透露，如果企业不去赛跑，不紧抓研发，将会有被淘汰的风险。

另外医药产业结构上也在变化，过去市场结构简单，由利润空间巨大的专利药层次与严重同质化的薄利层次组成；将来则会出现三部分，由创新药、高品质仿制药与同质化产品组成，但最下面的同质化产品注定在未来也会淘汰，逐渐又形成创新药与高品质仿制药两部分组成。这是中国医药产业从2015年以后就出现的变化，也造就了企业如今面临的5大困局，每个企业面对困局的态度和做法不同，如此来起到优化市场，提升市场的目的。

低成本的困局：过去普遍不做科学发明，做应用研究领域，不做创新药做仿制药，在我国医药企业中，普遍重销售轻研发，研发费用投入比例远远低于发达国家的水平，这就是低成本的观念价值。

习惯的困境：过去灵验的方法不灵了，轻技术重销售，轻长远重当前，轻本重标，已形成了习惯。

方向的困局：内部迷茫，知道有问题但不知道在哪儿，知道在哪儿但不知道怎么解决；外部迷茫：政策变化快，环境复杂，方向模糊。

研发和创新的困局：研发没少投但突然成了“沉没成本”，拿到生产批件但已经没有市场，收购不少企业但拖累自身企业等。

资本的困局：倚靠普药赚钱做新药越来越难；资本双刃剑锋利；资金募不来，钱投不出去，对赌伤筋动骨。去年有很多药企对赌，不对赌不愿意投，对赌完不成办法，对企业伤害非常大，有的企业对赌一蹶不振，有的是现金流断了，不用钱不行，用了钱伤害非常大。

面对变化，面对困局，4400多家药厂做法无外乎三种。要么认识到本质并有恰当措施应对，主动的跟随或者是推动这种的变化；要么看到了威胁但没有找到出路；要么生活在惯性思维中，不做任何改变。但其实最正确的选择是什么，必定是改善认知，看透产业的本质性的东西、改变思路、顺势而行、重塑战略，如此一来才能进入一个新天地、新格局！

03

积极应对

“战略魔鬼三角”对阵困境

很多企业是做了战略的，但不知道在哪里出了问题？就是没有落地。据了解后发现多数是因为大部分战略根本没有执行下去。战略是需要非常强的执行力，有了执行力和战略还不行，领导力也不可或缺。这里面存在3个要点：一个是战略、一个是执行力、一个是领导力,而战略是否能成功，就在于后两者的支撑作用是否能体现。

战略：企业转型中居于首位

面对新生态，很多企业处于迷茫和无力状态，头痛医头脚痛医脚无法解决问题，按照过去的经验解决不了现在和未来的问题，解决表象的问题无法带来持久、深刻和脱胎换骨的未来，依靠“无所不能”的企业家和经理人单打独斗不仅不能解决问题还会带来新的问题，怎么办？还是回归根本，在战略层面，以系统性方式来解决，细化区分，落实细节。

用战略凝聚共识：有共识才有有价值的行动，才能统一研发、生产、营销共识，才能统一基层、中层和决策层共识，才能统一经理人与股东的共识，否则就要依靠权力/关系/反复的沟通，然后才会有内外部的一致性。

集中资源/持续积累：企业如果没有战略，见机会就上，左右摇摆，难以集中资源。如果没有战略，就会是今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，一窝蜂而上，什么流行就做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向型企业。

战略造就远见：正因为有战略，企业就会定期进行内外环境分析、资源分析和战略盘点，就会造就远见，改进预见性和计划性。

战略应对变化和不确定性：战略会将外部的不确定性、模糊、复杂和快速变化变为内部的确定性、明确、简单。

执行力：从提升执行力让战略目标得以实现

以终为始，以执行力支撑战略，在制定战略时考虑执行和人才需要，使执行建立在战略的境界。配合制度+流程、技术进步、机制、文化以及人力资源开发，多方面、多角度，密切配合，通力合作，协调联动，而不是单纯认为加压就会提高执行力，骂两句就会提高执行力，或设一个部门、或换人、或培训，这些都不能从根本上解决问题，最后还是需要了解执行力与战略的最终目的才行。

领导力：改善领导力支撑战略实现

提升认知水平，指的不只是对自己，更多的是在更广阔范围内对企业、岗位、行业具有新的认识。其次是需要一个超越传统的学习方式，过去靠书本来读的，现在需要的是书本-案例的同频激发；向错误学习、向未来学习，解决现实的问题；还有就是启动横向和自上而下的资本，企业横向部门要打通，基层员工的智慧要反映上来。最后作为老板要有一个正确的决策能力，不是一个人在屋里憋想，把一帮子人找来商量也是片面的，要结合调查、研究，综合分析，如此才能更加深刻。

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