近日，东北制药发布公告称，方大钢铁受让东药集团、盛京金控集团持有的东北制药全部股份而触发要约收购。

这意味着，身在沈阳的东北制药，将远嫁江西，委身于“钢铁直男”方大钢铁。

几乎同步的是，“共和国长子”华北制药成为集采断供第一家药企，被重罚。

曾经风光无限的国有药企们，如何唱响悲歌？

困境分析

作为我国医药企业的中坚力量，国有药企在各地政府资金、政策的支持下，曾迎来了巨大发展，兼并重组对行业企业的聚集效应逐渐显现。

并购不仅为企业带来了技术、市场、资产，也为企业长期发展构建了战略协同。

然而，这种快速扩张的背后隐藏着国有医药企业管理粗放的诸多问题。

不少并购重组案例，纯粹是行政命令，例如出于地方整体利益考虑，强制并购弱势企业，挽救地方亏损企业。

轻视技术追求规模的并购短视，带来了系统整合成效不足的问题。

国外大药企的企业并购，以产业链整合实现上下游一体化和技术补充、迭代为主，并通过并购带来效率的快速提高和技术的溢出效应。

而我国国有药企兼并主要以扩大生产规模为主。

有研究表明，我国医药企业并购成功率仅为30%。

我国医药上市企业在并购重组后收益下降的现象，也屡屡出现。例如瑞康医药疯狂并购近200家公司，却巨亏了10个亿。

另外一方面，部分国有企业盈利增长的驱动力主要依赖国家注资、银行低成本贷款以及不计效益的投资拉动做大经营业绩。

这种发展模式极大地浪费了国民财富，破坏了市场固有的合理配置资源的功能。

例如，国企在医药商业领域处于绝对优势，国药、上药、华润等龙头占据不可动摇的领先地位，这种格局并不是国有企业制度优越性的体现，而是行政化的公立医院体制以及相对垄断的医药流通体制的必然结果。

而从政策角度分析，在国家推进全民医保体系建设、医保控费大背景下，医药分开、二次招标、提高行业准入壁垒等改革不可逆转。

一致性评价+集采的组合拳，基本就抹平了国有企业的渠道和品牌优势。

在挤压普药产品价格空间的政策核心下，国有企业效率和成本优势却面临着民营企业和创新型企业的巨大挑战。

还有一个原因是，行政化的绩效评估及用人体制导致短期行为盛行，导致企业根本无法从战略角度实施结构调整。

最现实的一点，国有企业的任期制管理制度决定了国有企业创新动力的不足。好一点的管理班子，充其量在位时间也就5-8年，短的也就3-5年，对于新药研发的长周期而言，任期内产生成果的可能性就微乎其微了。

另外，长期以来唯GDP论指挥思想，研发投入会影响当期利润，影响企业效益，国有企业更加没有动力将现有收益投入创新领域，而主要把目光投入到短平快的仿制药产品。

容错机制的缺失，也制约着创新链条的落地。

医药行业目前正在经历巨大的结构性调整，而国有企业上述的系统性原因，导致了在这一轮调整中被边缘化。

路在何方？

第一，国企改革实质上是体制改革，体制问题不解决，技术环节的小修小补没有实质作用。

党的十九大报告指出，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，明确了“发展混合所有制经济”是深化国有企业改革的关键途径。

国企改革，必须与现有行政官僚体制切割，必须以以股权多元化、管理职业化为核心推进。

第二，与企业内部既得利益团体切割，协同才能脱胎换骨。

国有企业的发家史大多数是兼并重组史，兼并重组是个系统工程，也不可避免地遗留了各种大小利益团体。

此外，国有龙头本质是松散管理的司属企业集合体，资源共享、能力协同一般都流于形式。

整合的核心要素就是要彻底打破、调整既有的利益格局，挤压既得利益者的寻租空间，以实现公司利益的最大化。

第三，痛下决心推进战略调整，少搞政绩工程。

传统行政型公司的管理模式不适应建设现代大型集团化公司的管理需要，普药占绝对主导地位的产品组合无法应对监管政策的变化及日益激烈的市场竞争形势，严重浪费、低效的资源配置模式导致营运成本畸高并挤压盈利空间。

因此，国企龙头必须重塑管理模式，坚持以创新、品牌、营销为导向的多元产品组合，坚持有所为有所不为，调整资源配置方式，实现公司的长期可持续发展。

特别是，目前不少国有药企的投资重点依旧在基建，在固定资产改造，而把最核心产品管线置之度外，这种模式必将导致盈利空间的消耗殆尽，影响企业的长远发展。

第四，国企改革需要知行合一的理想主义者，必须有“功成不必在我，功成必定有我”的思想境界。

考虑到医药行业的特殊性，企业管理者更加要以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，保持历史耐心，发扬“钉钉子”精神，一张蓝图绘到底，一任接着一任干。

当然，KPI的考核指挥棒一定要适度考虑医药行业的特性，创新与绩效考核的兼容，容错与问责的均衡，制度先行，思想动员，文化强企，都需要落实。

唯愿国有制药企业重拾荣光，在新一轮大国竞争中，继续发挥中流砥柱的核心作用。

责任编辑：鱼腥草

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