长期从事医药BD的包骏，在2018年底多了一个新的身份——英派药业CEO。包骏履新之后，英派药业的战略进一步明确。过去两年，行业见证着这家致力成为全球领先的“合成致死”平台的发展速度。

但与此同时，包骏也认识到，虽然英派药业现有管线还算不错，对于新靶点发现却尚有短板。“BD项目一定程度上就是对这种能力的弥补。”包骏在采访中回应说，BD和自主研发这两项业务，如同药企的“左膀右臂”，如果公司缺少自主研发的项目，最有效的策略一定是通过BD来弥补。

今年开始，英派药业将各个部门员工对BD工作的支持纳入考核，以期推动公司战略的纵深布局。包骏透露，这些做法部分来自国际同行的启示，例如ForestLab一度缺乏早期研发能力，而是借助BD引进项目，最终从仿制药转到新药赛道，并以250亿美元的对价被收购。

值得注意的是，随着国内生物科技要素的活跃，本土药企与外资药企间的合作与授权交易越发频繁。仅在上个月，恒瑞医药、齐鲁制药、豪森药业、百济神州、华东医药等多家公司，纷纷披露最新的引进项目。资本市场拥抱未盈利生物科技企业的“新常态”下，包骏表示，国内的BD案例一定会更加多样。可是，BD并非光是砸钱就能做好的，“这里面需要一定的技巧”。

“专注biotech的中国人”是包骏给自己打的一个标签，这种专注不单是对英派战略发展的思考，同时也体现在合作文化的重视上。

“这其实是对公司合作文化的培训。”包骏接受采访时表示，“他们会知道自己公司的BD在做什么，以后的工作能够怎么支持。”

01

BD一定是为公司的战略服务

Q：去年，英派药业跟君实生物达成共同开发“合成致死”新药的协议。英派是如何寻找、选择合作伙伴的？

包：对英派来说，我们的PARP抑制剂相对走得比较成熟，目前处在两个中国的注册临床试验当中。但另一方面，国内已经有三家PARP抑制剂上市，包括阿斯利康、再鼎医药、恒瑞医药，百济神州的产品也递交了NDA，预计今年上半年获批。

在这种情况下，英派作为一个几十个人的公司去和前面的同行竞争，除了临床策略具备突出的地方外，更重要的是临床的执行以及未来的商业化，我们需要一个比较强的合作伙伴来推动这些事情。

具体到选择BD合作伙伴方面，我们会考虑到自己的参与。如果只是把管线卖出去，这和英派的战略不匹配，因为我们希望在项目上有一定的主导地位。基于这个前提，有的企业把产品拿过去后完全由它来主导开发和商业化，就不适合作为英派的合作伙伴。

以君实生物为例，我们的合作是50:50的PARP抑制剂的开发和商业化，并且只针对中国市场。其次，临床开发过程中，英派主导临床开发策略和注册，君实则主要负责临床执行和销售，双方形成一个很好的互补，这也是考虑的点。

Q：英派药业委任您作为CEO后，步伐逐渐变快起来，无论是项目临床，还是人才引进。您也提到，英派同样十分重视打造BD能力和文化，这方面做了哪些工作，又有什么考虑？

包：自从我加入英派后，公司的战略方向应该说越来越清楚了，就是要把英派打造成一个全球“合成致死”方面领先的平台。围绕这一点，BD的方向也变得非常明确。在寻找新项目时，我们知道公司需要什么样的东西，它一定不仅限于中国市场，这是从我们筛选的范围来看，最好是立足于全球市场开发。

目前，英派拥有一个比较好的pipeline，但对于前期新靶点的发现，我们还是有所欠缺的，所以BD项目一定程度上就是对这种能力的弥补。对于后期，我们希望自己的产品能够像与君实的合作一样，不是将全部权益让出去，而是和跨国药企一起开发和商业化。

从制度结构上，我们是把BD的思想和操作都融进公司的各个部门当中。今年开始，我要求内部员工的业绩上面，要体现出对BD工作的支持，这个考核也会影响到奖金和晋升。其实在和君实的合作过程中，英派的很多同事都有参与，他们也会体会到BD合作的氛围。我希望这种影响能潜移默化到公司各个方面。

Q：谈及药企创新，很多人想到的更多是科研方面的突破。您是如何理解BD在药企中的角色和地位？

包：BD一定是为公司的战略服务的。

我通常听人说，公司引进某个产品第一反应是为了应对资本市场。但从公司的角度，哪怕IPO后，管理层实际上还要把项目往前推，这个项目给公司带来多少长期收益，这是很重要的问题。如果一家药企管线里原本有很多小分子，它突然拿进来一个大分子或者ADC，就会显得很奇怪，我们会认为，它的战略是不是没弄清楚，只是因为这些东西很热它才跟进这个赛道。

现在的竞争太激烈了，我相信，英派管线里的靶点，再过两三年肯定会有一大批药企跟风，所以我们的布局，一定是在这个情况开始之前的两三年，通过自主研发和BD合作来抢占先机。我觉得BD和自主研发一样，是药企的“左膀右臂”。公司的自主研发如果需要弥补，一定是通过BD的手段。

Q：作为资深BD专家，您之前在珅奥基担任过CBD，也做过GSK的中国BD负责人，“一年至少看200个项目”。在您看来，国内做BD和国外做BD有什么差异？

包：我通常是把中小公司和大公司的BD区分来看，中国的公司和美国的中小公司的情况差不多。这两种情况BD的操作很不一样。在GSK里，你是代表的是全球跨国公司，从GSK的角度，他们做BD相对轻松的，因为公司战略清楚，包括它需要什么领域、什么阶段、什么靶点的项目，作为中层的BD只需执行。

而且，大公司去找项目，对方一定不会直接说“No，我不跟你GSK谈”，这种情况不存在，但对中小公司是有可能的。我之前也在中小型的公司待过，我们去拿产品，卖家一般不太看得上你，他们一定会优先和大公司谈。

作为中小公司，一定要有战略考虑，不然BD团队就无所适从，走的是“机会主义”，有什么项目都会去瞧一眼。另外，一旦小公司看中了某个好项目，跟公司战略符合，你怎么和GSK这些大公司竞争，最终拿到这个项目？这里面需要一定的技巧。

现在也出现用钱来砸的情况。但得注意，即使花了高价拿下这个项目，后面的开发也可能面临失败，你的回报不一定理想。所以，BD是一个“系统工程”。

02

各环节的沟通协调，对BD非常重要

Q：有声音认为，药品如何上市并走得长远，担子直接压在BD身上。一个好的BD不仅要慧眼识药，更要深谋远虑。一个合格的BD应该具备怎样的“自我修养”？

包：BD一定是要跟公司的不同部门去沟通，无论是licensein或者licenseout，沟通是非常重要的。你需要这些同事的支持，并且要做好协调。

此外，BD从公司战略的角度去考虑问题，寻找项目，然后评估、拿下，这个过程也需要反复的实操和训练。

Q：近期，“医药项目合作与投资并购专家之路”将在苏州举行，您再一次作为活动的总策划。这跟前几次活动相比，有哪些亮点？

包：除了继承以往的传统培训和真人秀之外，这次活动还会安排不同公司的BD高管，对他们最近的案例进行分析。另外，来参会的大部分都是BD同行，所以这也是大家相互沟通学习的一个机会。

同时，我们也鼓励非BD从业人士来参加活动，这其实是对公司合作文化的培训，经过这次活动，他们会知道自己公司的BD在做什么，以后的工作能够怎么支持。英派也是这么做的，我把我们的HR，还有财务，运营，和临床的同事都带来参会，让他们体会到BD的过程和各个部门的交集。

责任编辑：八角

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