王健:千里之行,始于团队

导读:科学可以是起点,却不是终点。

我在20余年创业投资生涯中,心里一直怀着疑问:为什么无数初创公司中只有少数能成功?成功的创业者有什么共同特质?


要回答这些问题,我是有第一手资料的。我有幸“亲密接触”过数千家初创公司,曾是几十家公司的董事,三家的董事长,亲手孵化过两家公司,创建过一家。我对许多公司的盛衰、始末很了解,对它们的创始人和核心高管很熟悉。


我想把自己的观察和思考做个总结,希望对创业或投资的朋友们有所帮助。


科学可以是起点,却不是终点


我发现,多数初创公司还没开始,就已经失败了。往往是几个人一时兴起,嚷嚷着“一起干一番大事”就开干了,反正都是业余的,谁也不用给谁发工资。他们急着给公司取名字,印名片(常常是自己画的),但没人愿意真正冒险(不敢辞去全职工作),不愿投入实质性的金钱和汗水,而且战略不清,瞎忙一阵就不了了之了。


有些公司真的起步了,还融到了资,却长期原地踏步,怎么都做不大。这样的公司中有些是科学家创业,他们建公司往往是想把自己的科研成果“派上用场”,缺乏明确的商业目的和商业逻辑。我就遇到过一个教授变的CEO,仍然沿用科研界那一套,用发表的科学文章数和专利数来衡量公司业绩,对产品和市场缺乏重视。


这样的创业者常错误地以为只有科学才是“正宗”的,商业是虚的、可有可无的,他们的团队中缺乏商务、临床开发等方面的人才,前面提到的那位CEO所用的高管都是自己的学生。这样的公司往往在一个狭窄的科学领域或单一的技术上“吊死”,至少发展迟滞,失去大量商机。


其实,开公司的终极目的从来都不是科学或创新,而是赚钱——否则成立一家非营利性机构就行了,科学或创新只是实现此目的的手段。要在商业上成功,创业者必须懂得人才、管理、市场、竞争、金融等许多科学以外的东西。


公司应该以市场导向而非科学导向,创响生物为了确保这一点,在内部建立了所谓“M.B.S.程序”。


“M”指“Market”,我们在考虑是否开发或引进某个产品时,会先问该产品是否有未被满足的市场需求,将面临怎样的竞争,竞争优势和差异化在何处。


“B”是指“Business”,我们会分析该项目是否符合创响的战略重点和团队特长,成本多高,是否会影响上市计划等。


  最后我们才会看“S”(Science),但此处仍然不是纯科学,比起生物学和临床前数据,我们更重视临床数据。


只有能满足未被满足的市场需求的创新才是有意义的创新,公司应该以科学为起点,但必须以市场为终点。


千里之行,始于团队


那么,究竟什么是决定公司成败的最关键因素呢?许多人迷信市场“大趋势”,他们相信在风口上连猪都能飞起来。但我认为,如果团队不行,是头石头猪,即使遇上风口,也未见的飞得起来;机遇是靠人抓住的,理念也是靠人实现的。


让我举两个对比鲜明的例子。二十一世纪初,中国的CRO行业到了爆发性增长的前夜,药明康德与贝基(化名)两家临床前CRO相继诞生。


药明康德是2000年由李革创立的,他是哥伦比亚的化学博士(我的同学),看准了中国CRO行业崛起的商机,从美国回国创业。贝基是2001年创立的,愿景也很宏伟——要成为中国第一家符合国际GLP标准的临床前CRO,让中国和国际接轨,并成为中国和世界之间的桥梁。


李革起步时很艰难,连通风橱这样起码的设备都买不起,要亲手做。为了陪领导和客户,他常常被迫一天吃几顿晚饭。在美国拉客户,他得亲自去,没有今天的GPS,在高速上一不小心就会下错出口,直到今天,他还怀着迟到时追悔莫及的痛苦回忆。他像个胸怀雄才大略的将军,却趴在沼泽地里打游击。


要创业,尤其要在中国创业,不愿脱下华丽的军服,趴在泥浆里一个一个杀敌是干不出来的。不久,李革周围的泥浆里,就趴满了一个个新加入的将军。


和药明康德这样接地气的“地面部队”不同,贝基的核心高管习惯于当“空军”——一直在中美之间来回飞。贝基的核心不稳定,后来连创始CEO都离职了。


两家公司的发展轨迹很不同。药明康德团队两眼放光,牢牢盯准一个领域——CRO服务,而且目标远大、战略清晰;贝基一会儿想做CRO,一会儿想做新药研发,八面出击,方向混乱。


药明康德营业额与利润稳步增长,在全国多地建设研发或生产基地;贝基连年亏损,为虚增营业额收购了一家巨亏的美国CRO公司,反被拖累。


截止2021年2月,仅药明康德主体的市值已超过4500亿人民币,还分拆出几家非常值钱的公司;而贝基早已被卖掉,它的确成了中国第一家符合GLP标准的临床前CRO,但未能实现被创建时的宏伟目标。


相同的时代机遇,团队不同,结果不同。除了贝基,还有几家和药明康德同时开始的CRO结果也不理想,究其原因,团队都是最关键的因素之一。所以我认为千里之行,始于团队。


怎样的团队会成功?在成功的创业者身上,我看到几个比较普遍的特质,这些特质的英文单词开头碰巧组成了L.E.A.P.这个词。


成功创业者的特质


1.领导力(Leadership)


领导力是一种综合能力,它不像一个学位,能写在简历上,所以听起来有点虚,但它是个非常实在的特质——要知道一个人有没有领导力,只要看看他周围的团队就行了。


许多人误以为领导者是一群人中最优秀、最强大的,非也。刘备是位领导者,但他是三国里武功最差的人之一。他手无缚鸡之力,但过五关斩六将的关羽、万夫不当的张飞愿意用生命追随他;他亲自指挥的战役败仗连连,但绝顶聪明的诸葛亮愿意帮他出谋划策。


有能人追随,也许是因为他姓刘,有着皇室血统?刘备是中山靖王之后,据《汉书》记载,中山靖王仅儿子就有120余个,后代就更多了,卖草鞋的刘备根本排不上号。


那么,他的领导力从何而来?


  他重视人才,懂得如何吸引对方,并能放下身段礼贤下士,留下了“三顾茅庐”的佳话。


  他目标远大,让团队觉得有奔头。人都喜欢心怀憧憬、蒸蒸日上的感觉,所以目光短浅、小富即安是没能人愿意跟的。


  他心胸宽广,愿意接受不同风格,听取不同意见,包容比自己强的人。


  他懂得分享,打下了天下让有功的人都获得应得的一份。有的创始人不愿意分享,又想吸引能人,这是自相矛盾的。


药明康德成功的最重要原因之一,是李革的领导力。团队核心稳定,不断吸纳优秀人才,能人辈出。20年前和我一起创建百华协会的好友杨青也加入了,现任联席CEO。


领导力的一部分是“忽悠力”。优秀的创业领袖或多或少都得有点这能力,否则如何在什么都没有的情况下,把“白狼”套出来?他们要用简单的话把伟大的愿景说出来,让投资人愿意投,团队愿意跟;遇到困难时,还得“望梅止渴”、“画饼充饥”,让团队充满希望,坚持到底。


但光忽悠是创不了业的,优秀的创业者“里子面子都得有”——不仅要能说出来,还要能做出来,这就涉及到另一种能力:执行力。


2.执行力(Execution)


执行力就是出结果的能力,这听起来简单,却不容易做到。我遇到过一位CEO,讲起策略来一套一套的,分手时以为要做的事很清晰,静候佳音就行了。但下次遇到他,他竟然已经忘了上次对话,又在激昂地宣讲别的计划和策略了。


很多人误以为创业的主意值很多钱,某个创业者脑子里闪过一个伟大的主意,哇啦一下他的公司就伟大了。他们会说,我如果生得足够早,也可以想到开麦当劳这样的连锁,建脸书那样的网站,会赚很多钱。


其实,一个创业主意听上去再伟大,都是一毛不值的,除非被做出来。多数创业公司失败,不是因为理念不好,而是因为没做出来。我听到过的创业主意多如牛毛,真被做出来的只占少数,多数人都只满足于想想、说说的快感。回头看,许多创业主意确实很伟大,只是告诉我的人没去做,而被别人做出来了。


人们艳羡药明康德今天的伟大,却常常忘记这伟大是靠执行力吭哧吭哧做出来的。药明康德团队执行力很强,从一个小故事可见一斑。2002年左右,我计划从美国回上海出差,在电话里告诉了李革,他欢迎我去公司看看。一下飞机,已有他派的车在等我,分秒不差。上了车,司机递给我一个沉甸甸的牛皮纸信封,打开一看,竟是一只充好电的手机。


要知道,那时的通讯和网络远没有今天发达,从美国回国最头疼的事之一就是落地后的通讯;而且手机电池续航时间短,充电是件大事。我当时心里正暗自发愁,手机却从天而降,司机已经像执行间谍任务那样在电话上汇报了:“李总,人接到,信封给了。”李革团队注重细节,部署周密,执行到底,这是他们有执行力的原因。


执行力,是一个人身上比学位、职称、工龄等更重要的特质。有次中饭,我有幸坐在联想创始人柳传志身边,我很敬佩他培养了杨元庆等一大批管理人才,所以问他:“您如何判断一个人是不是人才呢?”他很认真地想了一会儿,抄着浓浓的北京腔说:“你甭只看他怎么说,还要看他怎么做。”他是在强调要注重人的执行力,通过观察他的实际行动和业绩,判断他的质量。


但执行力强的人未见得适合创业,有些只擅长在成熟的企业中发挥作用,却不习惯于创业的不确定性。喜欢创业的人,常是好折腾的人,好折腾是我在优秀的创业者身上常看到的另一个特质。


3.折腾力(SuperActive)


折腾力这个词是我编的,它代表着不安于现状,热爱打破成规、开疆拓土、从零到一的过程,而且永远在捕捉商机,能迅速随市场改变。创业需要折腾力,因为创业需要在没人走过的地方开路,需要不用人推就往前,需要精力充沛说干就干,需要不停歇地成长和建设,


我的好友中,最好折腾的人之一是余国良。2000年,他在美国一家biotech公司做高管,似乎已经实现了“美国梦”,房子在半山腰,俯瞰整个旧金山湾区,美不胜收。但好折腾的他舍弃了稳定的职业,创建了一家叫Epitomics的公司。刚开始并不顺利,缺钱,他就抵押了房子借款。公司一做就是十年,最终成功卖掉了。


第一桶金赚到了,他该重圆“美国梦”了吧?没有!他继续折腾,又接二连三地创建、孵化、投资了多家公司。我请他在奥博做了约六年的投资合伙人,其间他和我孵化了Apollomics(冠科美博),他现任董事长和CEO。


赚钱并非国良折腾最重要的原因,好折腾是他的天性,创业是他选择的生活方式。他卖掉Epitomics后,我约他吃饭,他迟到了约十分钟。五十多的他像小学生那样背着双肩包,气喘吁吁地跑来,说搭地铁下错了站。我又好气又好笑:你卖公司得的钱,仅零头就可以把这条街上所有的车都买下来,为什么还去挤地铁?他说地铁最方便、实惠、有效率。


国良是个吃顿好吃的生煎包就会高兴一整天的人,按他这速度花钱,这辈子恐怕是花不完了,但他仍会不停地折腾下去。就算他被剥光衣服扔到沙漠里,八成也能折腾出全沙漠最火的旅游景点。


和国良一样,李革也是个好折腾的人。哥大的博士他仅花3年就读完了(我用了5年多),本来在一家美国上市公司做创始技术骨干,小康是早就达到了,却偏要携家带小回国创业。当时他孩子才几岁,收入立减到几分之一,挺不容易。药明康德成功后,他并没止步,又和陈智胜等人折腾出了药明生物等伟大企业。


好折腾的人跌倒了,不会就躺在坑里,而会想尽办法往外爬,这让我想到在成功创业者身上常看到的另一个特质:持久力。


4.坚持力,“皮实”(Persistence)


Persistence意译是“坚持力”,音译是“皮实”。创业既需要坚持力,又需要一种心理上的“皮实”。


创业就像爬山,开始时在谷底,没人注意你,没人瞧得起你,你不能太在乎。你在什么都没有的时候,要融资、招人、谈合作,被拒绝是常态,脸皮不能太薄。跌倒是必然的,得赶紧爬起来,拍拍土继续往上,不能坐在那儿哭,也不能因为另一条路看上去平坦就改道。


在“皮实”方面,历史上有两个截然相反的人,其结果是发人深省的。刘邦出身农家,是个街头混混,武功也很差;而项羽是名门之后,力拔山兮气盖世,诸侯归附。两人的争斗中,刘邦屡战屡败,但很“皮实”,每次都卷土重来;而项羽脸皮很薄,被打败一次就“无颜见江东父老”而自杀了,结果刘邦称了帝。


我的朋友中,失败了有勇气再来的人之一是杜莹,她甚至把自己创建的公司叫做再鼎(ZaiLab,“再来一次”的意思),我有幸投了多轮。


我认识她快20年了,其间她的事业绝非一帆风顺。为了自勉,她珍藏着父亲30多年前送给她的小牌匾,上面写着“梅花香自苦寒来”,我也喜欢这句话,每天用的茶杯上印有这句话。


再鼎成立不久,市值仅几千万美元的时候,杜莹告诉我,她要建一个两百亿美元($20billion)的公司,我深深敬佩她眼界之高远、目标之宏伟。但再鼎并未轻易成功,它最初引进的产品几乎全军覆没,上市后近两年股票一蹶不振。


那时杜莹对我说:“别担心,我在学校是跑长跑的,同学都说我是长春啤酒,后返劲儿!”她的后劲儿确实很足,在她和团队的不懈努力下,市值一路大涨,截止2021年2月,已达160亿美元。


创业是一个长跑而非短跑,所以坚持力很重要。回头看,我遇到过的大多数能长期坚持的公司结果都是不错的。企业就像一列火车,总是有人上、有人下,但创业领袖是不能下车的,他必须矢志不渝地把车开到目的地。


L.E.A.P.只是总结成功创业者某些共性的一种方式,它仅仅基于我的观察和感悟,既不全面,也没经过统计学分析。具备所有L.E.A.P.优秀特质的人只是凤毛麟角,所幸的是,其中一两项优秀,其他在及格线以上,就可能已经很成功了。


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责任编辑:露露君

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